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分享嘉宾：何小鹏，小鹏汽车CEO。
高级笔记达人| 李云
责编 |柒排版| 沐言
第 9276篇深度好文：9118字 | 25 分钟阅读
商业思维
笔记君说：
2025年11月5日、6日，小鹏汽车接连开了两场发布会，第一场惊艳亮相的是人形机器人“IRON”。
不过，由于“猫步走得过于丝滑”，让IRON陷入了“里面塞人”的质疑，也让小鹏汽车的股价在一天之内出现了大幅度震荡。
何小鹏在发布会结束后和整个团队几乎一夜未眠，在第二天早上就拍摄“一镜到底”的视频来展示IRON的内部结构，再加上当天晚上的“切腿自证”，不仅打了所有质疑者的脸，也挽回了小鹏的股价。
11月6日，两个小时的发布会，小鹏为大家展现了一幅只能出现在科幻片里的生活场景：楼宇间穿梭的飞行汽车、房间内四处可见的服务型机器人，以及没有司机驾驶的网约车。
笔记侠梳理何小鹏的最近谈话，从中整理了他关于趋势、产品、竞争以及管理方面的经验与思考。
希望今天这篇文章，对你有所启发。
一、谈趋势
未来硬件和软件同样重要
1.未来，只有两类大型公司
乔布斯说过： 所有想把软件真正做好的人，都要做硬件。
汽车，硬件占80%-90%，将来可能硬件、软件各占50%。而机器人已经是硬件50%、50%软件。
① 硬件方面
换一个角度，特别对一个全新的业态，如果是硬加软的组合，如果不做硬件，就没有办法做软件，因为硬件变化太快了。
过去软件能快速迭代，是因为硬件平台是稳定的。
比如做手机软件，软件可以变化很快，是因为手机（ 硬件 ）不变（ 实际是变化小 ）。如果手机的硬件也变，手机软件也变，两个变化的组合就太多了。
所以，将来有两类巨大的科技公司：
一类是大型数字化的软件、互联网与服务公司；
另一类是超大型的硬软结合的全球化公司。
我在阿里时就提出过造车这个想法，但阿里直到2018年左右才开始涉足小型硬件（ 天猫精灵蓝牙音箱 ），更别说做大硬件了。
如果投资也算的话，那么阿里应该更早一点就开始了，2017年底战略投资了小鹏。
② 软件方面
在软件方面，特别是在AI的芯片、云、模型方面，我觉得阿里都做了很大的投入。这也是未来的一个方向，是所有软件公司都需要去做的事。
当然，芯片是一个可硬可软的事情，或者软硬兼之的产品。在我们内部的归类里，芯片属于“软件的发动机”，或者叫“AI的发动机”；
而电机或引擎，则属于物理世界电动化或燃油化的发动机。而发动机，是所有能力的底层支撑。
真正能够去改变一个行业的人，往往都是来自另外一个行业的人。
2.坚信“智能化”是未来
小鹏可能是汽车行业中的一个另类，又在造车（ 包括飞行汽车 ），又在做芯片，还在做人形机器人。
但这绝非偶然，也非盲目投资，而是有小鹏自己的“基因”。
其实2014年小鹏刚创业时，就有人提出“未来的世界是新能源汽车的世界”的看法，但没有人提到未来的世界是智能、AI的世界。
而我是计算机系毕业的，又创业做过移动互联网公司，所以坚定地相信智能化（ 包括AI ）会改变很多硬件及我们的生活方式。这算是小鹏第一个重要的基因。
其次，我一直认为，传统的汽车有90%是硬件，只有百分之几到10%是软件。那时，我相信10年之后，软件、硬件可能各占其50%的价值。
在这样的情况下，汽车会不会可以不用自己开？当不用自己开之后，汽车就变得更聪明，更像机器人了。
那么在机器人领域，我们就有四个轮子的汽车，有翅膀的飞行汽车以及可以行走的人形机器人等三类机器人了。
它们拥有共同的两种“心脏”：
一种是提供物理动力源，就像人的心脏（硬件）；
一种是提供数据、数字进行思考的动力源（如芯片），就像人的大脑（软件）。
二者的能力组合会创建未来不同的出行方式和个人家庭生活方式。
3.更大的愿景：构建未来出行生态
从我们的基因和业务布局来看，我们是在构建未来出行的一种生态，在这个生态中我们会去创造一些好的产品和工具。
但我们也期望在更远的将来，有很多人围绕这些产品与工具创造出不同的生活，让我们的出行既安全又有效率，不断扩大我们的生活圈。
在100多年前，人类的生活圈往往可能只有方圆两三公里，因为那时单车就是更先进的出行工具了；
现在我们的生活圈很容易做到方圆50公里到100公里；
但未来有没有可能，你个人的生活圈在方圆200公里、300公里？我觉得是完全有机会的，这也是我们在未来的时间想去探索的。
小鹏现在还是一个初创公司，我们还在从1到10的路上。其实想到很容易，迈出第一步就难了100倍。从1到10，又比走出第一步可能要再难上10倍到数十倍。
4.全球化，不是战略选项，而是生存DNA
我觉得今天也不用讨论一个公司该不该全球化，特别像汽车这么大的公司，全球化是一个一体两面，它是一个必有品，它不是一个战略逻辑，它就是你的DNA，是你骨子里面应该去做的事情，我觉得它不是选择。
我们的目标是，未来小鹏的汽车有一半包括汽车跟其他的产品必须有一半在海外销售。大家要知道今天中国的汽车大概占全球汽车的36%。
如果我们能够在全球占一半，意味着我们中国的市场份额会比全球要高一些，但是全球我们销售的收入会比中国高，因为我们海外的销售单价会高。
换个角度，全球化要跟当地共赢，获取合适的利润，然后去继续做强大的科研。
我觉得将来很多的中国公司、头部公司必须都是把全球化做成一体两面走出去，我们期望有一半，大概用10年的时间吧。
绝不会想两三年果树就会种好了。很多大型的车企做全球化，我感觉都是花了20到40年才初有成就。
我觉得全球化对于很多公司的管理者来说就应该是每十年一个大阶梯往上走，可能走到第三个阶梯的时候，才可能走向巨大的成就。
走入全球我们就不是一个本地人了，要想把一个产品可以比较通用地做好全球，对我们是一个蛮大的挑战。
比如，中国的车现在越做越大，你如果去几个特别的国家，意大利、法国、荷兰，你会看到它的街道是100多年前的，对于4米7的车来说，我觉得这个车太大了。
我认为科技可以跨文化，产品就难了，商品更难，企业跟企业的基础设施就更难。
二、谈产品
以家庭为场景，以智能为载体
1.汽车
① 个人用户终会变成家庭用户
大家可以看到，小鹏的汽车、飞机、机器人，全是从个人跟家庭的角度去设计的。
小鹏主要的车型，基本上是以家庭为主，少数以运动。
我们不太关注商务型的用车。我们觉得个人将来随着年龄的增长，都会变成家庭用户，所以个人跟家庭用车我们认为是将来用车的主力。
从我们角度来看，虽然MPV（ MPV，多用途汽车，是集轿车、旅行车和厢式货车的功能于一身 ）的总量不大，实际上它的需求会持续增长，尤其是在亚洲，一家有七座、两排乘坐空间的汽车的需求将会非常大。
越往未来看，当自动驾驶逐步升级到无人驾驶，更大型的车的需求会比现在的小型车还要大。
因此，将来的车可能分为两块：
一部分是特别小的车，这部分需求肯定还会有；
另一部分则都会向偏大型走。
所以，我认为MPV是一个持续非常有价值的（ 市场 ）。
② 重新定义无人驾驶
我们很多AI技术的开发及算力的提升，已经能够很好地去催生Robotaxi （无人驾驶网约车） 的机遇，和半年前、两年前完全不一样。
此外我们也看到，L4智驾越来越成熟。
在过去6个月到一年当中，很多公司以及行业合作都聚焦于L4级自动驾驶。
当我们去转向L4、转向Robotaxi的时候，目前的情况和半年甚至一年前是完全不一样的。
对于小鹏来说，也想要提供更加经济的解决方案，来更好地帮助客户享受到L4的便利性。目前，在Robotaxi领域，我们和很多生态合作伙伴合作。
图源|小鹏汽车企业官网
小鹏可能是一个不一样的Robotaxi公司，因为我们做了前装的车，做了量产的车。
小鹏Robotaxi、同时还有一个Robo（ 私人L4 ），可以To C销售，可以大幅度分摊BOM （ 产品的总装件、分装件、组件、部件、零件、直到原材料之间的结构关系 ） 和研发费用。
另外，基于二代VLA （Vision-Language-Action，视觉-语言-动作模型） ，小鹏Robotaxi不需要高精地图，不需要扫街，不需要激光雷达，更像一个物理世界的人去思考，所以更广度、更泛化，不需要部署费用。
小鹏汽车在Robotaxi领域，研发费用和BOM比其他公司天然拥有百分之几十，甚至几倍的优势。
2.人形机器人：难而有意义的事
① 人形机器人的意义
我认为未来高等级的机器人有不同形态，但是拟人的机器人有三大好处。
第一，机器人要想做得聪明，不能用规则，要用AI驱动，而只有从人类世界可以学到最多的数据。
第二，这个世界上的多数场景，例如家庭、工厂，都是为了人去使用而去设计、建造、运营，越拟人越容易适应这个世界。
第三，从购买的角度来看，拟人的机器人更容易让人有亲和感，就有可能卖得很多，卖得多更容易实现规模化，有了规模化成本就更低，会形成一个正向循环。
② 家庭机器人：难在融入生活
目前出现的机器人无外乎三种，第一种是工业，第二种是商业，第三种是家庭。我认为家庭一定是最后的，也是最难的。
就我目前了解，全球范围内非专业机器人很难真正进入家庭。
我们曾花费近四年时间，尝试让首款机器人走进家庭，聚焦家庭陪伴、养老护理等场景，但实际推进难度极大，很难让机器人产生真正的实用价值。
我们常常探讨：为何一台放置在桌面或墙角的小型安全摄像头，就能实现机器人 50% 的价值？核心原因就在于机器人价格过于昂贵，而一个摄像头的成本却非常低廉。
我觉得家庭机器人还是一个非常困难的全新的行业，它比我们现在在做L4级的Robotaxi我认为还要难。
首先，它在过去的时间中积累的整体能力，包括供应链能力还不够多。
其次，它对软件的要求极高。
今天就算一台L4的Robotaxi，它也只能是按照人的要求，比如我想导航到一个地方去，它能够安全地开。
但机器人不一样，如果你对机器人说“我想喝杯水”。
那什么叫喝水？水在哪里？水拿去哪里？拿过来之后有可能我换了一个地方，它还要找到我并拿给我；如果我不舒服，它可能要给我一杯热水。
所以，喝水看起来对人是一个非常简单的事情，但对机器人却是一个极其困难的事情。换个角度，我觉得家庭机器人的难度非常非常高。
③ IRON很优雅，但团队很受伤
小鹏已经做了七八年的机器人了，我们很期望第一代真正能够销售、能够量产的机器人，就是一个高等级的机器人。
它能够跟人交流，它能够自主行为，它可能不是很聪明，但是在人的指挥跟管理下，可以去做有限的事情。
11月5日，我们终于发布了第一款机器人——“IRON”，它如同模特一样优雅的猫步姿态惊呆了现场众人，同时也引发了全网质疑，不少人认为里面“藏了个真人”。
图源|小鹏汽车企业官网
为了解释这个误会，我在11月6日早上特地赶拍了一条一镜到底的拆解视频解释。
我非常艰难地说服我们的机器人团队，他们本不同意这样做，因为他们觉得IRON就是他们孩子。
让他们亲自去撕开“IRON”的拉链，剥开她的肌肉，就像电影《让子弹飞》中小六子剖腹验粉一样，人性的残酷在折磨着他们。
但我们不仅仅想让1%的行业用户，更是让99%的非行业用户都有更多的信心，有更多的认知，相信小鹏可以做出不一样的东西，相信中国的科技企业能够做出不一样的东西。
即使切开了皮肤，切开了肌肉，IRON还是走得很优雅。能够推动机器人更快速普及，我们就是胜利的。
对于这款机器人的量产，我们期望明年能进行真正的量产，当然这是非常激进的做法。
其实今天我们来看，这个市场上绝大部分的机器人有两种：
第一种是已经小规模量产的，就像2012年、2011年左右的电动汽车，它可以简单实用，但是它不好看，不强大；
第二种是有各种各样的效果的Demo。
要知道做一个真正量产集成，你不能仅仅是能够做出，或者可以叫作你的“长板”，最重要的是你有无数的中板跟没有短板。
例如“安全”就是没有短板，成本控制、一致性等就是你的中板，这些都要做得好。
所以，换一个角度，中板、长板跟短板最后如何平衡好，是量产的一个非常大的困难。
但人形机器人要较大规模（ 100万量级 ）进入家庭，可能需要更长时间。
不过这个时代的变化太快，中国科技公司的变化比我们想象更快，3-5年之内大概率能看到这一场景。
3.飞行汽车：打造150km生活半径
我最近跟老罗（ 罗永浩 ）聊天的时候，他还跟我说：小鹏，当年你给我非常正式地跟我沟通（ 负责飞行汽车 ）这个事情，我想了挺久，觉得是一个很难、很酷，但挺喜欢的事情。
我实际上觉得飞行汽车是一个全新的行业，说实话，中国能做这一块的人特别少，既懂硬件又懂软件，既懂企业又懂政策，还能够把市场做得好。我觉得老罗肯定是其中的一个人选。
第一技术上很难，第二政策上很难，第三用户心理学也很难。很多人第一想的是安不安全；
第二是有没有用，第三我能不能用得起？
实际上这个问题，这三个问题放在汽车，或者放在中国的新能源区，因为放在汽车是1990年代，放的新能源汽车是2010年左右的年代，所有人最开始都有这个问题。
但是换个角度就是说一定要有公司去努力、去冲击，自己能够亲身去做。就像我们飞行汽车到了今年是小鹏汇天的第13年，也是第一个产品发布和交付的日子。
一个民营的科技公司会愿意花13年的时间把一个产品第一次商业化落地，这是很少有的，也就是说它太难做了。
我们要为了一个可能是一个想象，对一个未来的憧憬，我觉得敢于去做一些高风险、高难度、长时间，但是有可能是非常酷的事情。
你可以想象，未来有一种生活场景：
你在公司里面上班，如果你的公司在市区，你应该是用飞行汽车到郊区，从郊区用无人驾驶到公司。但是它的接驳速度非常快。
在我看来，飞行汽车在未来的时间，应该是500公里以上的时速，只需要飞10分钟，10分钟相比来说飞100多公里。
然后再接驳一个5-10公里的无人驾驶汽车，这样相当于你的生活圈子已经到了150公里，但是你上下班的时间仍然是20分钟。
如果一个人生活在一个150公里半径的城市中心区，那就是一个巨大的生活半径，对你的生活改变是完全不一样。
我觉得绝大部分创业者都在做这个事情，只是说能不能做得更猛一点，能不能显得更高一点，能不能执着得更长一点。
三、谈竞争
不畏对手，有序竞争
我会定期总结，如果我回到了以前，比如一年前，我该怎么变化？当然好跟坏都要总结，我为什么胜和为什么败。但是我比较特别——我从不后悔。
因为过去的选择就是经验，是概率，是成长，这是一个正常的事情。后悔不能解决问题，人的成长需要直面无数问题。
比如我们思考今年四季度会出第一台超电，实际上就是超级的增程。超级增程与第一代增程相比，纯电续航更长，总体续航也更长。
但这个方向的选择上，我们有过四次机会，第一次是在2019年，但前三次都没选。
从我的角度，这就是过去的选择。我为什么没选？原因是什么？分析好就可以了，在以后的选择里面成功概率更高就可以了。
1.与小米，是有序竞争
雷军演讲时说过是我们劝他进入汽车行业，其实以他的角度去思考，我只是其中可能敲敲边鼓的人。他们进入只是早跟晚的关系，但一定会进入，而且是有机会的。
如果将来只有5家头部汽车公司，我相信我们更愿意兄弟的公司。 起码我们的竞争我们觉得是有序的。
这就是我当时也期待雷总，期待小米能够进入这个行业。我觉得互相有序地竞争是最佳的。
手机厂商做的东西越来越趋同，汽车好一些，空间越大，趋同性越难。
20到30万能容纳好多家，这里面就是取和舍，就像跷跷板，小米选择极致操控、极致运动，但他也舍弃了别的。
高水平竞争者，假设在木桶的1000块板里无任何短板，但我跟你有差异化不同的长板。
比如说这20块板子是你的长板，另外20块是我的长板，然后拼不同的组合。
2.与大象跳舞，关键要找准节拍
在某段时间，大众、小鹏、滴滴算是电动车行业的三个失意者。我们从2023 年6月开始和大众谈，谈了很久，而滴滴比较快。
当我们确定要在10到20万布局，我就主动去找了程维，第一次他没同意，第二次心动了。
收MONA （2023年8月小鹏与滴滴合作启动品牌研发） 其实对我们挑战很大，全新的品牌，电子电气架构也不一样，智驾、智舱想放上去都难，后来我们花了很多精力去做。
接受大众的投资，就像跟大象一起跳舞，是要看双方跳得是否合拍，4.99%的投资，意味着大家很舒服。
同时，与大众的联合采购对小鹏降本有很大帮助，在汽车硬件方面是以千辆为单位降本，但在数字化、电动化上的降本要多得多。
四、谈管理
CEO 不能当“好人”
1.最惨的痛，被整个供应链蒙骗
我记得王凤英准备入职但还没入职时，她对我说，小鹏，你们公司的钢有问题。
我说我们是直购的，买的是最好的公司的钢，怎么会有问题？她说成本有问题，你比别人贵很多。
为了搞明白这件事我花了9个月，你不知道这有多难。你认为是一个问题，你想解决，下面的人有100种方法说他们解决过了。
我印象最深的是他们对我说，在我们的配置要求下，这已经是全国最便宜的，然后拿出一堆数据给你看，你怎么办？
最后你会发现用了过多的钢材品种，中间转了很多次弯来走商务，让你看到的都是好的。
后来我每两个月都要去检查，最后我没有从财务上看到变化，我就知道过程一定出了问题，只是我不知道哪里出了问题，查了很久。才发现整个供应链的人都在骗我。
他们给了无数的文档来证明。但我只是从第一性或者简单原理分析，我们和竞对的成本就不可能一样，但我没办法证明。这件事给我的教训是：你必须真的懂，你才能识别陷阱。
随便说一个陷阱：成本、研发费、模具费、物流费，这四个费用在不同的情况下被组合了。
表面看两个车型成本一样，但对方的成本里研发费全免，模具费不用分摊，物流费他包。
你的则是研发费另掏，模具费另掏，物流费另掏，那你的 BOM没有意义。这里边包含了四个陷阱，你不是专业的，看不懂。
这些没人告诉你，只能自己学。后来，我跟李斌也说，供应链要亲自管，而且要懂。不亲自管跟不懂，都不行。
2.虽然吃过亏，但不会不相信人
我大学刚毕业的时候，无数人骗我，因为我长得老实。我第一份兼职工作是卖电脑，一个人偷了一台电脑要卖给我。
我一看就觉得电脑有问题，最多只值100块钱，他硬要卖我一千。
但当时所有的检查结果都告诉我是一部新电脑，我最后花了600块买了，拿回去用了10分钟就发现，它真的只值100块。
直到今天，我还会被人骗，因为骗子也在成长。
虽然全公司上下都管叫我“大师兄”，但你得知道孙悟空真正的处境：遇到危险带头上去揍人，回来又被师傅揍——这就是大师兄。
我会总结我为什么被骗，但我不会不相信人。
以前很多东西没做深没做细，就是没有用一个大型的、制造业的，且追求科技创新的全球化公司 CEO 的标准来要求自己。
一个公司的CEO有时候是最晚知道真相的。 因为你对于术的框架的认知不够全面、准确、客观。
大部分CEO听到的是一个事情的极端表现，实际上，好里面也有不好，不好里也有各种好。
3.最难的事，是让曾经陷入低谷的团队重新找回信心
你做了很多事，但最后能不能重建信心，你无法控制。
2023年我们只有三季度好一些，因为与大众、滴滴的合作，其他时间都不好。
2024年一整年，9 月之前都不算好。
从2月到5月，我累计和600多名员工吃了饭，我自己先总结了八个原因：产品布局、经营提升、AI 能力、体系能力、全球化的变化、大众的支持、品牌向上、势能提升。
最后告诉他们，因为这些原因，公司会在10月份变好。
最后我吃了三十多场饭，一个部门一场，一桌十几个人，吃饭喝酒、动员拍照，吃得我吐血。同样，一件事情讲几十遍，你也想吐。
大环境不好的情况下，流失率还是偏高，这超出我预期。管理者的离职率还行，但管理者不离职，不代表他相信了。到了2024年九、十月份才开始有人信。
实际上，大部分实体产业从逆境拉回来，一般要24-36个月。
2015年前后，小米的硬件制造体系出现挑战，2019年，华为也出现了挑战，他们花了 2年多时间调整。
但我也知道，2-3年只是扭转，不代表真的变化。我是努力之后就觉得有光，这比大家想得乐观一些。
2023年初，我认为通过努力，我们会在2024年底或者2025年初回升。到了 2024年初，我觉得可以提前一个季度回升，最终我们在2024年10月看到了曙光。
说实话，这个行业太残酷了，绝大部分制造公司跌下去，爬起来的难度比互联网高多了。
互联网我可以过两年再开一枪，互联网公司除了人头，大部分不花钱，没有上下游供应链，没有生态环境，软件崩溃了，你给大家写个道歉信，“很惋惜，我们今天最后停服了。” 用户表示默哀、惋惜，然后就没了。
从2022年底，我就一直在想这些事情，我要怎么爬起来，多长时间、有多大概率。
4.韧性，在困境中才能锻炼出来
2023年那一年，我干掉了10个高管。因为当时我意识到公司的问题核心在高管，而高管的核心问题在于我。
我一定要去做变化，既然已经做这么大的变化了，那速度就要快，不要等。企业在生死阶段，一顾忌，时间就没了。
我提拔了很多人，换了很多人。过去一年，三十个一级中心，我换了85%的负责人，有人离开、有人调岗。
因为你要把人才重新激活，识别哪些人适合跟着公司从 1 到 10。很多人很好，但他们更适合从0到1。
其实很多人也很痛苦。但我觉得人就是应该折腾、改变自己，你在一个事上走得太深了，不是好事。
两年前的G9风波，很多人都把错误归到当时的产品经理头上。
他是有做得不对的地方，但也有对的地方，我们没有把他放在合适的位置，没有很好地帮助他、培养他，实际他是个好人才。
有人说我用人神出鬼没，其实看一个人有五个角度——专业、业务、管理、体系和基础。
很多人会优先看专业，他有经验，所以他应该干这个，但他有可能因为经验主义，导致高度受限。
AI汽车是一个多维度能力的组合。
为什么要让干研发的人去干 HR？因为传统 HR 是在选育用留的框里干活，我现在更需要懂数字化和信息化的 HR。
我认为人才的逻辑，第一是不拘一格组合人才，第二是考虑长、中、短期的组合逻辑。
当然，我还是希望大多数可以从内部提拔，而且应该更多靠筛选，尽量少培养，但有时候也没办法，我们今天的干部厚度不够，我们筛选还挺痛苦。
我经常把一个人点了技能树之后，过了一年把他的技能树又点到另外一棵树上去。韧劲在困境中才能锻炼出来。
今天留在小鹏的人不是剩下的，而是被挑选出来的。为什么我认为我们会更好？因为你的综合能力拉起来，然后加上勇气、韧劲，一切都有了。
5.把经历的痛苦，变成你的逆商
一号位我觉得不要做，一号位太苦了。雷军2022年提醒过我，因为那个时候我就不太想做CEO，CEO是执行一号位，是最苦的一号位。
大家大部分人看到的是他的胜利，他的高光，你没有看到他的痛苦，每天都是痛苦。你的快乐很快就会被一个更高的高度变成了不快乐。
其实， 人生每一天都由不同的小痛苦的组合 ，如果经历了很多的困难，像我们很多的创业者，或者很多年纪比我还大的创业者，他们实际上很稳健，是因为他们经历了更多的痛苦。
他们在经历一个99、98、97分的痛苦，他可能觉得还好，因为他经历过100的痛苦。
大部分人觉得痛苦，是因为没有经历过更高级别的痛苦，实际上每个人经历了之后，这就成长为他的逆商。
我觉得一个人的逆商就是经历极度痛苦或者经历极度喜悦的时候，你怎么控制情绪且做正确的事情，都很难，而且经历痛苦做成的事情比经历喜悦还要容易一点。
最大的痛苦就两个，一个就是企业关闭，第二个更痛苦，是人生没了。
如果你把这些事情想清楚，而且你真的经历过，你就不一样。
参考资料：
1.何小鹏的“三种机器人”丨《封面》对话 凤凰网财经
2.晚点对话何小鹏：为了做一个真正的 CEO，我付出了怎样的代价 晚点LatePost
*文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。
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